Gestão de Pessoas. O Melhor e maior patrimônio

Estamos em meio ao melhor momento histórico para o desenvolvimento das organizações, contudo, faltam profissionais qualificados para ampliação e/ou aperfeiçoamento dos processos produtivos e serviços. Nesse contexto as empresas vêm trabalhando em duas frentes muito claras, retenção de talentos e busca de talentos.

Retenção de Talentos:
No mercado pujante como o do Brasil a geração de oportunidades é cada vez maior e os profissionais mais qualificados estão na vitrine, manter talentos demanda esforço para as lideranças e RH das empresas. Alguns itens que pesam na balança na hora de tomar a decisão na troca do emprego vêm se “comoditizando”; benefícios, salários, ferramentas de trabalho, entre outros. O que faz com que o profissional mantenha sua dedicação, esta cada vez mais ligado a fatores como: Ambiente, Desafio e Liderança.

Busca de Talentos:
Esta cada vez mais difícil encontrar talentos e prontos para desenvolver as funções requeridas de imediato. Profissionais talentosos estão “expostos a preços” cada vez maiores, alem de decidirem qual a empresa ideal para se trabalharem. Como se desenvolver então, se esta complicado encontrar pessoas ? Pagar mais, ou, pagar adequadamente gerando desafios num ambiente atraente com desenvolvimento de novos talentos. Ações que demandam tempo e esforço das lideranças e RH.

DESENVOLVENDO E RETENÇÃO DE TALENTOS
As empresas devem iniciar: projetos de desenvolvimento, treinamento de novos talentos, programas de trainne, vagas de estágio e primeiro emprego, alem é claro de valorizar o time atual disponibilizando diferenciais reais que possam ser percebidos por todos. Qualquer empresa pode ser reconhecida como uma excelente empresa para se trabalhar, isso depende de dedicação por uma causa e do envolvimento direto da liderança.
Sobre retenção, é relevante a idéia de que os profissionais da Geração Y queiram mudar de emprego e que não conseguem ficar muito tempo em uma mesma empresa. O que realmente eles querem é uma oportunidade de crescer. Alguns executivos de alta performance tem trajetória de mudanças e são das mais diversas gerações entre outras, contudo em empresas com estrutura de desenvolvimento preparada, esses profissionais se mantém na organização, o que muda nesse caso é o desafio e a oportunidade.
O grande desafio é perceber que o aproveitamento desses talentos não tem haver com a idade ou com a geração na qual se enquadra, o que faz o processo de desenvolvimento dar certo é o líder, claro que com o respaldo e ferramentas disponíveis na organização.
Em pesquisa recente com lideres de colaboradores geração Y e com os próprios, pode-se perceber que ha uma distancia considerável sobre o que o “chefe” acha e o que o liderado acredita. Esse distanciamento elimina muitas vezes a oportunidade de desenvolvimento. Como um líder pode desenvolver seus subordinados ou mesmo aproveitar os talentos disponíveis se eles não acreditam no potencial da sua equipe? Muitas vezes os lideres se vêm acuados e não estimulam suas equipes, como medo da resposta e do resultado.
O medo da liderança vem da possibilidade da sucessão e da falta de opções para promoção dos talentos que podem ser encontrados. O desafio é constante para os líderes. Movimentações horizontais (“job rotation”), podem contribuir para saciar a ânsia de evolução da equipe em desenvolvimento, dessa forma com o passar do tempo cria-se uma equipe multifuncional gerando um celeiro de talentos, onde o próprio líder tem como movimentar as peças como também ser reconhecido com um líder que desenvolve talentos.
Em resumo, o exemplo citado acima é apenas um embasamento sucinto para esclarecer que o desenvolvimento não é feito apenas por treinamentos, network, simpósios, feiras e afins, o grande desenvolvimento esta nas mãos do líder, o qual tem por obrigação estimular e desafiar a sua equipe ao desenvolvimento, sem medo de sucessão ou de perder partes da equipe no meio do caminho. Os problemas devem ser encarados como processos naturais e devem ser encarados como tal, se arrepender de treinar alguém por ter perdido o mesmo para concorrência é o mesmo que se arrepender da evolução.
Quanto ao desenvolvimento, a melhor forma vem do “jogo” aberto e claro com o lider que deve estabelecer o modelo para sua equipe. Feedback constante sobre os pontos a melhorar como também sobre os resultados positivos devem fazer parte do dia-a-dia, não é necessário ter um “momento feedback”, deve ser algo simples e corriqueiro, não deixando é claro de ao menos um vez por semestre manter um processo de avaliação formal com a equipe. O líder que vive e cultiva os talentos esta muito próximo da operação, mas, ele mesmo não pode e não deve “por a mão na massa”, caso isso ocorra o líder nunca dará a oportunidade da equipe expor suas qualidades e defeitos.
No processo de desenvolvimento é necessário colocar na agenda o processo de exposição. De forma simples e organizada os colaboradores de uma equipe precisam eles mesmos exporem seus resultados, isso deve ser feito tanto entre os pares como para os lideres de outras áreas, isso acelera o processo de solução dos problemas, ajuda no desenvolvimento da equipe e acima de tudo compromete a equipe com o resultado. Um líder que gosta ou prefere ser o “mentor intelectual” de tudo esta criando um grande problema para si e para sua equipe, ele não permitirá a si e sua equipe saber quem são os verdadeiros talentos e quais deles têm potencial de desenvolvimento.
Finalizando o assunto sobre desenvolvimento e retenção. Não se pode deixar o processo de desenvolvimento a cargo do RH ou de empresas terceiras, esses por sua vez são ferramentas que se bem usadas como complementar o plano do líder na criação do próprio celeiro de talentos.

AMBIENTE DE TRABALHO (A SEGUNDA CASA)
Ambiente e cultura muitas vezes são tratados em separado, provavelmente por que acredita-se que a cultura tenha haver apenas com a história da empresa e o ambiente com a estrutura física, muito alem dessa simples visão esta a necessidade das pessoas se sentirem verdadeiramente acolhidas onde estiverem trabalhando, nesse contexto precisamos unir essas duas palavras e abranger o entendimento sobre ambas, ambiente e cultura.
Para facilitar o entendimento sobre a cultura organizacional, imagine um adulto criado na china com hábitos absolutamente normais como comer escorpião e cachorro, e aceitar os dogmas das famílias locais. Esse chinês passa a viver mais de 60% do seu dia com uma família italiana, onde a macarronada impera e as conversas em família mais parecem uma discussão sem fim, pois bem, alguém nessa história pode sofrer muito, a cultura da família e do chinês são completamente diferentes, ambas podem e devem ser respeitadas. É claro que ambos devem aceitar as diversidades e tentar, mas é muito mais fácil nesse caso somar as semelhanças para buscar as diferenças. Assim é com as companhias.
O ambiente de trabalho tem muito haver com a cultura da organização e esse mix nada mais é do que a simples forma de como as pessoas tratam todas as situações do dia-a-dia e de como se portam no ambiente. Existem empresas que gostam de tratar tudo de forma prioritária e sob pressão, outras de forma passiva, demais com humildade e teremos uma infinidades de posturas que estão relacionadas diretamente com o que a empresa acredita. As empresas devem deixar claro para os stackhoulders quais são suas cresças através das definições de valor, visão e missão. Infelizmente existe muita resistência ainda sobre essa exposição clara da cultura, porem, se isso é feito de maneira correta a empresa poderá atrair os profissionais que mais estejam adequados ao perfil da mesma.
As contratações com sucesso de efetivação tem como uma das características principais aceitação do profissional a cultura da empresa, se essa barreira é vencida a possibilidade do novo colaborador mostrar suas habilidades de forma plena é maior. O ambiente de trabalho vai atraindo os profissionais que se enquadrem a cultura alimentando o desenvolvimento de mobilização por uma causa, pois é muito mais fácil estimular o desenvolvimento de uma causa se você acredita.
É obvio que as empresas com cultura de rivalidade e clima de competitividade tem mais dificuldades em encontrar profissionais que estejam dispostos a desenvolver suas atividades por muito tempo nesse ambiente, mas, mesmo para companhias com esse perfil existe pessoas dispostas.

DESAFIO
Levando em consideração que os profissionais buscam um ambiente adequado para sentir “confortável” para desenvolver suas atividades o segundo passo é adequar o desafio para cada perfil de colaborador.
O desafio nada mais é que deixar claro o que a empresa espera de cada colaborador, não estamos falando de grandes feitos, cada colaborador sente-se desafiado a elaborar seu trabalho de maneira única, alguns podem sentir que manter a máquina de Xerox em perfeito estado de conservação e utilização é tão importante que ele aplica todos os seus conhecimentos para que isso ocorra com perfeição. Sem ironia, as pessoas têm necessidades diferentes e precisam saciá-las.
Um dos problemas que as empresas vem enfrentando é acreditar que o estagiário do Xerox é tão bom no que faz, que pode ser um excelente gerente de vendas, não é assim, via de regra as pessoas se realizam de formas distintas e muitas vezes precisam que isso seja explicado, nesse ponto o papel do líder é fundamental.
A premissa básica é que a pessoa sinta-se realizada ao entregar o produto final do seu trabalho. Isso pode ser percebido rapidamente em seções de feedback ou ainda sobre o clima geral da equipe.
Não se pode interpretar de forma errada esse assunto acreditando que as pessoas possam se adaptar apenas a um estimulo e que não queiram alcançar patamares mais altos da organização, a maioria esmagadora busca a evolução na carreira. Para esses é importante deixar claro o tempo necessário para o desenvolvimento da função requerida e quais são os degraus a serem alcançados. Vale observar também que o profissional pode também buscar a qualquer momento estimulo externo, e esse assunto não esta relacionado apenas a salário, muitas vezes em função de um ambiente inadequado e por falta de perspectivas com desafios estimulantes as pessoas podem mudar o rumo da carreira buscando satisfazer essas necessidades.
É claro que tudo deve ser acompanhado de um salário adequado ao mercado e principalmente ao profissional, desenvolver um bom ambiente com desafios estimulantes é difícil, sendo assim, não se pode pecar no básico. Reconhecimento justo.
Outro fator interessante é perceber que aqueles que estão aproveitando as oportunidades de crescimento no mercado ou mesmo dentro das empresas, não são necessariamente super heróis, eles tem “acabativa” terminam as suas propostas e tem atitude. Entregar o combinado, no prazo e qualidade acordado é tão incomum que aqueles que conseguem normalmente se destacam. Temos que concordar que entregar o combinado não é um grande trunfo, mas, em tempos onde as pessoas ainda estão trabalhando apenas pelo salário, aqueles que buscam atingir seus objetivos acabam tendo reconhecimento.
Sentir-se desafiado não tem haver com quebrar barreiras constantemente ou mesmo entregar algo extraordinário, tem mesmo haver com aceitação sobre as propostas de trabalhão e dedicar-se para realizar de maneira eficiente cada atividade.

LIDERANÇA
A coesão das lideranças em todo os níveis é outro ponto crucial para que todos os projetos de valorização do pessoal sejam efetivados com excelência. O Líder deve ter uma agenda de compromisso com a empresa e com as pessoas, buscando constantemente o resultado por meio da equipe, fazendo certo e alinhada.
O bom líder é aquele que tem o time adequado para atingir as metas estabelecidas tendo como apoio toda a equipe fazendo certo.
Garantir o resultado com o time é o papel principal do líder, alguns itens podem contribuir como receita para o sucesso dessa jornada:
A. Estabeleça metas a todas as pessoas (Críveis e Desafiadoras)
B. Promova Domínio dos Métodos de Trabalho com reforço as técnicas de análise e gerenciamento
C. Recrute pessoas excepcionais participando do recrutamento
D. Treine, exercendo a função de professor se necessário e preferencialmente por meio do método de solução de Problemas
E. Inspire pessoas… Sonhar grande da o mesmo trabalho que sonhar pequeno… Realize sonhos
F. Faça Coaching. Supervisão próxima fazendo ajustes
G. Promova a meritocracia. Com avaliação e feedback honesto e construtivo, se necessário demita de 5 a 10% da equipe
H. Alinhe os interesses dos colaboradores aos da empresa por meio de incentivo
I. Cultive a cultura predominante da empresa. Valores garantem o futuro. Esses valores devem fazer parte a avaliação
J. Promova o “enfrentamento dos fatos” busque a verdade,
K. Tente o melhor do mundo você pode conseguir !!!
“Cultivar”, Implantar cultura requer tempo e dedicação. O LIDER é único agente de transformação e o líder precisa amar o que faz e deve ter apaixonados ao redor, caso contrário o líder deve identificar e deixar que as pessoas encontrarem suas paixões.

Publicidade

O que passa na cabeça desses “marketeiros” !?

Andando de carro no final de semana em São Paulo, por exemplo, não demora muito e nos deparamos com ações de comunicação bizarras e sem sentido. Fico impressionado com tamanho desrespeito com as pessoas e a total falta de apresso pela marca e/ou produto.

Certa vez aprendi, é importante se apoderar de algo que de sentido a marca, algo que a único, que seja relevante e verdadeiro. Analise comigo. O que a ação da foto tem de único, relevante e verdadeiro ?

Borboletas fazendo panfletagem

Minha percepção:
Único – Sem dúvida, ninguém mais teria coragem de chamar atenção pra sua marca ou produto denegrindo a imagem de alguém.
Relevante – é importante e extremamente relevante ter muitas borboletas voando pela cidade pra deixar panfletos por aí. As pessoas desejam isso.
Verdadeiro – Até agora não entendi a vinculação da ação com um prédio de apartamentos. Ao se concluir uma ideia ou uma proposta de comunicação é importante verificar se será necessário “desenhar a piada”, se for assim, é bom repensar.

Realizar panfletagem pode atinar, dar empregos e atingir o público algo, mas, não precisa chamar atenção ridicularizando as pessoas que estão trabalhando. São perucas, asas, roupas de palhaço, placas pesadas, bandeiras… Acredito que as pessoas que criam esse tido de ação esquecem-se de quem irá usar e onde, definitivamente não serão modelos ao lado de uma piscina, serão pessoas reais sob o sol e chuva.

Como sugestão, que tal uma colocar uma roupa confortável para essas pessoas com um cinto para apoiar os panfletos e um cantil de água ? Para chamar atenção, um guarda chuva, que irá proteger as pessoas que estão trabalhando do sol e chuva e ainda pode ser algo colorido que destaque.

Futuro realmente promissor com uma visão nunca antes vista!

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4 erros que Líderes não devem repetir (por Robert H. Schaffer.)

Enviado por José Bento – Gerente Geral de Compras

Erro 1 – Não definir expectativas devidamente
É comum gestores não definirem as expectativas e metas claramente. Quantos de nós já não escutamos as frases, “vamos reduzir 30% dos custos neste ano”, “aumentaremos em 20% nossa participação no mercado” ou “mudaremos a cultura desta empresa em menos de dois anos”.
Todas estas afirmações são vagas, se não temos as definições de como iremos atingi-las e quem são os responsáveis diretos por isso.
Talvez esta falta de definição, faz com que o gestor se sinta seguro, pois o cumprimento ou não da expectativa não o afetará, afinal as metas não estavam claras. É o famoso “não quero sair mal na foto“.

Erro 2 – Isentar subordinados da busca de metas maiores
As equipes geralmente estão focadas apenas nas suas áreas de atuação (gosto de usar o termo visão umbiguista). Bonificação por metas atingidas de forma pessoal ou da área é um dos fatores que promovem este tipo de atitude. As áreas estão mais preocupadas em resolver seus problemas do que o problema geral.
A equipe deve ter o poder e responsabilidade de transpassar as fronteiras da sua área para atingir um objetivo comum da organização. É o tal do empowerment, muito comentado, mas poucos são os gestores que aplicam. É raro encontrar empresas onde encontramos bonificações por atingimento de metas cruzadas, ou seja, sou da área financeira e receberei meus bônus se a área comercial e compras atingirem as metas.

Erro 3 – Ser conivente com especialistas internos e consultores

Gestores continuam comprando produtos como “mudança cultural”, “curso de liderança”, “novo sistema”, “nova estrutura organizacional” sem questionar quais serão os ganhos e como serão mensurados. Não obrigam estes especialistas ou consultores a se comprometerem com os resultados obtidos após a aquisição deste “produto”. Você já viu algum contrato em que a consultoria se compromete, que a partir da implantação do seu “produto”, sua empresa irá ter um aumento de vendas de 10%?
Para os especialistas e consultorias é muito fácil passar o know-how sem ter o comprometimento com resultados.
Cômodo novamente para o gestor. Se a consultoria der resultados, ele vira um herói, caso contrário é só jogar a culpa na consultoria.

Erro 4 – Esperar enquanto o pessoal se prepara eternamente
Quando um gestor pede uma mudança é comum ouvir de suas equipes as frases, “sim, precisamos mudar, porém precisamos de um novo sistema”, “implantar o six-sigma”, “mandar o pessoal fazer os cursos x, y,z”, “estudar melhor o mercado” e por ai vai.
Os gestores têm a tendência de achar que para mudar precisa de algo novo e não se propõe a melhorar o que já existe. Isso porque, na cabeça do gestor, não dá pra mudar o que já é bom… “há de se adquirir algo melhor”.
Interpreto este erro como “ninguém quer ver que o problema é mais embaixo”.
Identificou alguma situação com sua empresa ou com você mesmo?
Ótimo, então para começar a ter resultados é sair da zona de conforto e começar a questionar estas atitudes.
Comece mudando esta atitude em pequenos projetos que tragam resultados mensuráveis e que não tragam riscos. Estipule metas claras (não muitas), resultados esperados, responsáveis, alçada, enfim, mude.

Qualidade X Fidelidade (por Roberto Claro)

Eu pergunto: quantas vezes um cliente abandona a empresa devido a um péssimo atendimento? Eu mesmo respondo: o tempo todo.

O cliente se vinga da companhia aérea que coloca uma montanha de obstáculos para trocar suas passagens; o cliente se irrita com a empresa de TV por assinatura que o deixa sem sinal e pendurado no telefone; o cliente se frustra com a operadora de celular que não sabe explicar a diferença entre um plano e outro; o cliente se decepciona com a empresa de seguros/saúde que não entende o significado de “urgente”.

Comprovadamente, o impulso do cliente a punir a empresa com atendimento ruim é muito maior do que premiar (ou elogiar) pelo bom atendimento, seja no contato por telefone ou pela internet (e-mail e chat).

Para validar esta afirmativa, o Fórum Internacional realizado nos EUA (Los Angeles, Março 2010) mostrou o resultado de uma pesquisa realizada com pessoas de diversos países (inclusive o Brasil) que tiveram contato com algum Call Center.

A primeira pergunta-chave: “Em que situação você DIVULGA a qualidade do atendimento que recebeu do Call Center?”

Para 23% dos pesquisados, a divulgação é feita para outras pessoas se a interação (ligação) foi considerada POSITIVA. Em contrapartida, 48% revelaram que somente divulgam quando as experiências são NEGATIVAS. Logo, independente do país, continente ou cultura, falamos mais (e mal) quando a situação não nos agrada.

A segunda pergunta-chave: “Na sua percepção, o que você considera um atendimento de qualidade?”

O resultado não deixa dúvidas: 55% dos pesquisados disseram que a percepção de qualidade tem muito mais a ver com a capacidade da empresa em honrar suas promessas básicas (por mais modestas que sejam); 23% indicaram que a percepção de qualidade tem relação com o prêmio ou benefício que o cliente possa ganhar para não abandonar a empresa.

Conclusão 1 : qualquer tentativa de “encantar” o cliente depois da sua frustração, irritação, decepção com a empresa não significa que sua percepção de qualidade irá aumentar.

Conclusão 2 : por outro lado, reduzir seu esforço, ou seja, o trabalho que o cliente deve fazer para ter seu problema resolvido (ou a informação esclarecida), isso sim aumenta sua percepção de que a empresa está “preocupada” com seu problema.

Claro, gostamos de quem se envolve nas soluções dos nossos problemas. Em alguns casos, chegamos até a perdoar alguns desvios.

Contudo, enquanto você lê esta crônica, dentro de muitos Call/Contact Centers há ações, campanhas, incentivos ($) que fortalecem a necessidade de aumentar a velocidade do atendimento, ou seja, reforça-se o temido terrorismo dos números (TMA, produtividade, taxa de abandono, nível de serviço etc), independente da qualidade.

Pouco, pouquíssimo se faz para incentivar a cultura de “facilitar as coisas para o cliente” ou “eliminar os obstáculos”.

Se o terrorismo já não bastasse, sabemos que algumas coisas prejudicam o atendimento (e o cliente), mas não agimos na prevenção.

Exemplos? Não faltam!

Sabemos que o cliente não gosta de ligar várias vezes para ter seu problema resolvido; sabemos que ele detesta ser transferido; sabemos que se irrita ao ter que repetir a informação já fornecida nos 20 segundos iniciais (quando “quase” nenhum atendente está prestando atenção); por fim, sabemos até que o “cliente 2.0” (internauta) não quer pular de canal do chat para o telefone (mas provocamos esta mudança).

Sabemos de tudo isso, porém, não agimos na prevenção. Preferimos (mesmo que inconscientemente) apagar os (intermináveis) incêndios (reclamações).

Gestor, atenção: agir na prevenção dos problemas identificados pelo pessoal da linha de frente ou pela equipe de monitoria/processos ajuda a melhorar a qualidade do serviço, diminui o custo do atendimento e reduz a perda (“churn”) de clientes.

Portanto, não tenham dúvidas: há uma forte relação entre qualidade do atendimento e a fidelidade do cliente.

Afinal, coloque a “roupa de cliente” e pense comigo: prestigiamos uma empresa porque seus produtos e serviços são de qualidade; valorizamos porque a relação custo x benefício é boa ou, ainda, porque a marca é atraente. E, em geral, deixamos uma empresa ou falamos mal (muito mal) porque o atendimento ao cliente deixou a desejar.

Você concorda?

Aguardo, como sempre, seus comentários,

RobertoClaro
Editor GUIAcallcenterBRASIL

Visite o site: http://www.guiacallcenterbrasil.com.br

Atingir metas e incentivar !!!

Interatividade. Presença digital diferenciada.

Coca-Cola Happiness Machine London (por Claudia Jecker)

Ok, já temos a campanha. E os prêmios? (por Thiago França)

Acredito que todos os profissionais de incentivo já tiveram esta dúvida. Quais prêmios colocar nas campanhas? Usaremos dinheiro ou produtos? É claro que inicialmente tudo depende da verba disponível, entretanto, a combinação destes dois itens é o que pode trazer uma grande parcela de sucesso para as suas campanhas.

Premiação em dinheiro geralmente vem primeiro na cabeça dos profissionais de incentivo. O dinheiro é sempre desejado e é fácil de administrar por parte da organização, pois não envolve compra ou logística de entrega e pode ser ajustado com facilidade. Entretanto, tenha sempre a cautela de dosar os valores de acordo com o cargo de cada participante. Tenha sempre em mente o salário e o potencial total de prêmios caso a empresa tenha mais de uma campanha ocorrendo ao mesmo tempo. Prêmios em dinheiro tendem a se tornar uma expectativa permanente, e se os funcionários erroneamente incorporarem ao salário, podem ter problemas caso as campanhas deixem de acontecer em um determinado período ou passem a não existir na empresa.

Os prêmios em produto são mais ligados ao emocional. Um funcionário pode chegar do trabalho e ao sentar com sua família ao redor de uma televisão ultimo modelo, lembrar diariamente que este foi o prêmio que sua empresa lhe deu por conta da realização das metas. Ao escolher premiar com produtos, pense sempre no que todos estão aspirando no momento. Se todos tem televisores de Lcd, sua campanha terá um grande diferencial se premiar com televisores 3D.

Outro planejamento extremamente importante é a quantidade de premiados. Colocar apenas um grande prêmio em dinheiro ou um carro, por exemplo, pode ser uma boa idéia no inicio, mas dificilmente manterá muitos participantes interessados a partir do momento que alguns se destacarem no decorrer da campanha. Por isso, procure fazer um bom prêmio para os primeiros lugares e outros prêmios para pelo menos metade do seu grupo de participantes. Assim, manterá todos em busca do resultado do início ao fim.
Como mencionei no início do texto, a combinação de prêmios em dinheiro e prêmios em produtos, pode ser uma boa estratégia. Que tal fazer prêmios em dinheiro mês a mês e ao final de um semestre premiar os destaques com produtos?

Atualmente, existem milhares de maneiras de premiar os colaboradores. Dinheiros, produtos, viagens, experiências. Seja qual for a combinação que você escolher para a sua campanha de incentivo, lembre-se sempre de adequar as premiações ao estilo da sua empresa e ao seu público alvo. Os prêmios oferecidos podem exteriorizar para clientes e fornecedores o que a empresa é.

Entenda a realidade da sua empresa ou cliente não esquecer do emocional

Campanhas de Incentivo

Coloquei em 10 itens o que precisa ser feito, na minha visão, para se ter uma campanha de sucesso e que de certo:

1º – Seja Simples: Normalmente a equipe de vendas tem milhões de responsabilidades (relacionamento, acompanhar o credito, vender, tratar possível problemas….), se quer mesmo incentivar, seja simples, poucas regras e de fácil relação com o dia-a-dia
2º – Seja direto: Não invente temas ou associações para dizer o que precisa. Seja direto, e fortaleça sua marca, diga o que precisa que seja feito. Apóie a campanha com a marca da empresa, isso com o tempo fortalece a identidade dos colaboradores com a marca da empresa e simplifica o entendimento da ações requeridas.
3º – Acerte no público: Cada campanha é única. Acredito que quando se envolve todos os níveis da organização na campanha tudo anda mais, porem, determinadas ações devem muitas vezes são realizadas apenas por um determinado grupo da organização. Escolha quem realmente pode fazer a diferença, mas, nunca esqueça, quem realmente coloca as mãos na massa deve participar.
4º – Estabeleça uma relação de Credibilidade: Seja matemático. Só existe uma forma das pessoas acreditarem nas metas, elas precisam ser reais e factíveis, sendo assim, mostre de onde saíram e porque existem, disponibilize o histórico que foi utilizado para elaborar a meta, seja transparente.
5º – Acompanhe constantemente: Se possível acompanhe online os resultados, se não for possível, é imprescindível um acompanhamento diário dos resultados. Trate os desvios negativos de imediato, detalhe importante, o acompanhamento não pode ser feito apenas pela liderança, todos os envolvidos na campanha precisam receber os boletins de acompanhamento.
6º – Faça Destaques: Durante o processo de acompanhamento, destaque os melhores resultados, a inveja e a garra podem ajudar. Nunca exponha a estratégia de um campeão em vendas, ao menos que ele queira que isso seja feito.
7º – Fortaleça a Liderança: Dê subsídios para que os lideres possam estimular suas equipes. Os lideres precisam estar envolvidos na campanha. Peça opiniões, aceite as criticas, tente adaptar e aproxime as pessoas que irão ditar o rumo da campanha.
8º – Envolva os formadores de opinião: Em todos os níveis hierárquicos você encontra pessoas que poderão colaborar ou destruir com a campanha. Aproxime-as, faça com que suas opiniões estejam e ressonância com as necessidades, parece difícil, e é. Dedique tempo ao assunto.
9º – Reconheça verdadeiramente: Ao final, valorize muito a premiação, as pessoas querem receber um aperto de mãos dos lideres, elas querem subir no pódio para receber o premio. Esse momento é único para o campeão, estar ali é motivo de orgulho.
10º – Comunique: desenvolva para todos os pontos acima um material direto e pratico, lembre-se que normalmente as equipes de venda são estimuladas por desafios, mostre os destaques, as sugestões, os ganhadores, tudo que faça com que o vendedor queira ao final estar no lugar mais alto do pódio.

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